El pasado martes, 25 de febrero, el IECAH organizó una Jornada sobre las Alianzas público-privadas en la acción humanitaria, un tema incipiente y en el que se trata de ir más allá de la simple contribución económica, y que el sector privado aporte otros recursos y conocimientos, siempre coherentes con los principios fundamentales de la acción humanitaria.
Una de las mesas de esta jornada analizaba, precisamente, ese nuevo rol que la empresa puede tener en el futuro.
¿Cómo implicar a las empresas en la reducción de riesgos de desastres, además de los apoyos puntuales en grandes emergencias?
Velina Stoianova, politóloga e investigadora independiente en acción humanitaria, reflejó un contexto en el que la Acción Humanitaria está dejando de consistir en acciones más o menos puntuales para covertirse en respuestas prolongadas.
Así, los países que reciben ayuda humanitaria se han incrementado en los últimos ocho años por dos factores: aumento de la duración de las crisis en el tiempo y una extensión del concepto de acción humanitaria, que adquiere más responsabilidades.
En este sentido, para Stoianova no está resultando sencillo implicar a las empresas en una gestión más avanzada de la Acción Humanitaria, como es la resiliencia o la reducción de riesgos de desastres.
Además, en momentos de crisis, la competencia por los recursos por parte de ONG que no están preparadas para abordar la acción humanitaria con este nuevo enfoque, plantea problemas.
Un pre-requisito fundamental, según Stoianova, para afianzar una alianza en ese sector es un claro Memorando de Entendimiento, lo que también significa una gran responsabilidad para asegurar que la empresa conoce y respeta los principios humanitarios.
Tipos de colaboración empresarial
Maria Prandi, consultora en RSC, negocios y derechos humanos, destacó en la mesa tres tipos de colaboración empresarial en la Acción Humanitaria: donaciones, provisión de servicios y, en los últimos años, procesos de extensión de la actividad empresarial.
Este último tipo de colaboración lleva, para María Prandi, a zona grises de unas alianzas que, ya de por sí, se mueven en entornos complejos, y donde no siempre es fácil diferenciar los momentos de la intervención y el papel de los actores.
Prandi hizo un recorrido rápido por al gunos casos de alianzas como los de DHL, Skype, Ericsson, Land Rover, la eléctrica portuguesa EDP en un campo de refugiados de Kenia o el caso de Nutriset, una empresa dedicada a crear productos alimentarios para poblaciones en situaciones de vulnerabilidad.
A partir del análisis de estos ejemplos, Prandi señaló la importancia de que se tengan en cuenta las diferentes fases de una intervención humanitaria, como son la prevención, la intervención humanitaria, la reconstrucción y el desarrollo.
En resumen, señaló la necesidad de un mayor desarrollo conceptual de este tipo de alianzas que también sirva para poner las bases de un lenguaje común, la necesidad de medir y evaluar las experiencias en estas alianzas y reflexionar sobre el concepto de actor óptimo, es decir, el valor añadido que pueden aportar las empresas a este sector.
De la relación win-win a los entornos de innovación
Ruth Carrasco, profesora en la Escuela de Industriales de la UPM y miembro del itdUPM, avanzó algunas de las conclusiones del informe en el que ha estado trabajando sobre alianzas entre actores humanitarios y sector privado, y que próximamente presentaremos en el itdUPM.
Para empezar, señaló lo que no es una alianza, es decir, una donación puntual o una relación cliente-proveedor. En este sentido, señaló como una de las condiciones de este tipo de alianzas que no exista una relación comercial.
Estas alianzas son relaciones a largo plazo donde las partes se reconocen como socios para resolver un problema concreto y comparten riesgos. Con este enfoque, el informe extrae una serie de recomendaciones y buenas prácticas que sirvan de base para alianzas futuras de este tipo.
Carrasco describe estas alianzas como un win-win. Así, las empresas logran motivación de empleados, desarrollo de nuevos productos o servicios (innovación), o reforzar su RSC. Y los actores humanitarios consiguen financiación, acceso a materiales , recursos humanos, conocimiento e involucrar al sector privado en fases de prevención, y no sólo en la emergencia.
Pero además, este tipo de alianzas tan diferentes facilitan el surgimiento de entornos de innovación en el que se logren dar nuevas respuestas a las intervenciones humanitarias.
Las dificultades se concentran, según Carrasco, en los lenguajes o culturas diferentes, los diferentes tiempos y las capacidades diversas, y también los diferentes objetivos.
Por ello son importantes en las alianzas una serie de elementos, como los protocolos y procedimientos que ayuden a construir una confianza mutua, la generación de un clima de confianza y claridad de visión, objetivos a corto plazo que muestren resultados, etc.
Por último, Carrasco recomendó que los Memorandos de Entendimiento se realicen con un visión de largo plazo, 3 o 5 años, con un comité directivo que se reúna con una periodicidad adecuada para garantizar el éxito de la alianza.
Javier Gavilanes, jefe del departamento de Cooperación sectorial de la AECID, y Manuel Sánchez-Montero, Jefe de la Oficina de Acción Humanitaria de la AECID, cerraron esta mesa de debate señalando la importancia de abordar con una mente abierta los retos tan importantes que se presentan para que las empresas puedan constituir un actor más de este sector.
